民營企業中涉獵專精特新的機電工程企業數量并不多。在大多數人的印象里，這類企業往往管理粗放、技術水平不高、同質化嚴重，且大多數產值不高。

　　在安徽合肥，成立于1999年的中徽機電科技股份有限公司（以下簡稱中徽機電）則獨樹一幟：它不僅被評為國家高新技術企業，同時還榮獲了安徽省專精特新冠軍企業的稱號。經過20多年的發展沉淀，董事長魏文品帶領中徽機電從傳統暖通銷售安裝型公司轉型到機電安裝行業平臺化公司，這是如何做到的呢？

　　《企業家》雜志　　

　　弘揚企業家精神  傳播管理智慧

　　魏文品　　

　　中徽機電科技股份有限公司董事長

　　1、資金鏈危機催生商業模式轉型　　

　　20世紀80年代末、90年代初，年輕的魏文品還在安徽省合肥市一家主營冰棒和汽水的食品廠工作，負責冷庫設備的操作維護。這家源自上海的食品廠宣布破產三年后，他自立門戶開設了一家配件部，主營配件銷售，隨后逐漸涉足冷庫和冷柜的維修。五年后他正式進入家電銷售，代理空調、冰箱等產品。

　　彼時市場供不應求，家電需求量不斷提升，生意開始有了起色。但市場的火熱，又帶來了新的挑戰。

　　與現在人們在房子入住前就會預裝好空調不同，當時是天氣越熱、空調賣得越好，其需求量在夏天集中爆發。恰巧在6、7、8月銷售旺季，出現資金鏈斷裂，“光賣不回款”讓魏文品很頭疼。因為當時按照行業管理，商場的賬期是三個月一結。

　　這觸發了魏文品的第二次轉型——從家電零售商轉為工程商。在他看來，做工程的優勢是做一單是一單，一對一好結款，資金周轉也相對少。剛開始只是小打小鬧，陸陸續續接一些小工程。直到2008年，中徽機電接到了當地一所重點中學的項目，合同金額達3000萬余元，從設計到最終安裝均由中徽機電負責。

　　經過這一關鍵項目的歷練，中徽機電在積累大項目經驗的同時，還樹立了品牌標桿，極大增強了魏文品的信心。當時正值房地產行業黃金發展期，接下來，公司發展勢如破竹，一路高歌猛進，項目一個接一個。

　　然而，2012年，由于溫州一客戶的項目資金鏈發生斷裂，導致中徽機電6000余萬元的項目款無法收回，公司多元投資、管理失控的問題也隨之暴露。資金被大量占用，又面臨一筆貸款即將到期。這是魏文品創業以來第一次面臨如此嚴重的危機，不僅可能會使市場信譽、渠道信譽丟失，更殘酷的是企業站在了生死邊緣。

　　關鍵時刻，一家同行主動找上門來，希望尋求合作共同拿下一個項目，因為中徽機電擁有項目資質。正是這筆項目的款項，幫助魏文品解了燃眉之急。看似是一個插曲，卻深刻影響著中徽機電后來的發展。

　　此次危機給魏文品帶來了深刻的教訓。縱觀所處的行業，許多企業倒閉的根源都是因為資金鏈斷裂。“很多時候都是接了不該接的活兒，做了超過能力范圍的事情，接項目缺乏標準”。如何才能規避這些風險呢？

　　從意氣風發的年輕小伙到成熟穩重的中年企業家，魏文品再次站在了轉型的十字路口。他意識到，正是由于自己很早就開始積累資質、深耕技術，如今才具備了“賦能同行”的能力。此次轉型將面向更長遠的未來，那就是從直營轉向平臺模式。

　　他背后的考量是，這不僅可以解決現金流的問題，同時能夠更好地降低資金風險。他當即組織了一支團隊，專門面向缺乏資質和技術的同行做推廣，中徽機電提供資源嫁接、技術支持以及運營管理的發展模式。經過摸索，魏文品下定決心舉全公司之力全面發展平臺模式。

　　一切都是偶然中的必然。一方面是形勢所迫，“當時沒有資金做直營，做工程就需要墊資，可錢從哪里來？”另一方面，基于長遠的考慮，這個行業始終存在“三難”：一是接項目難，二是實施項目難，三是收款難。建筑行業屬于訂單驅動型，很多問題只能在持續的發展中解決。對于工程企業來說，必須要有源源不斷的新項目，才能實現規模和流水的增長，而平臺模式無疑是最好的出路。

　　敢為人先，有舍才有得。這個決定，奠定了中徽機電未來發展的主航道，從工程資質提供商，向高質量項目管理產業鏈經營平臺轉型。這在當時的安徽省內還是首家，后來吸引了同行爭相學習。此舉也進一步推動中徽機電在規模上、市場品牌上站在了更高位置。

　　2、數字化落地提升企業效率　

　　“這兩年行業普遍低迷，為什么我們還能維持穩步增長呢？主要是過去幾年吃虧吃得早，接受了市場的洗禮，讓我們變得更加成熟。”這是魏文品對他走過彎路的總結。

　　后來，魏文品在與渠道合作的過程中，給自己堅定地確立了幾個“不能做”。

△對于工程企業來說，必須要有源源不斷的新項目，才能實現規模和流水的增長，而平臺模式無疑是最好的出路。

　　第一，有風險的項目不能做；第二，沒有回款的項目不能做；第三，沒有利潤的項目不能做。

　　同時他也給自己和高管團隊樹立了兩條鐵律：第一，不做錯事，大的決策不能出現失誤；第二，不做超出能力范圍的事情。

　　但僅僅記住這些理念還不夠，關鍵在于如何貫徹、執行到位。經過一番思索與咨詢，魏文品認為，“數字化”是實現落地的重要手段。如果說上一個創新“商業模式”是被迫進行的，那么“數字化”創新便是一種主動尋求。魏文品說：“在生存和發展之間，首先要保生存，否則創新就很難。吃穿不愁的人，創新才有環境、才有靈感。”

　　居安思危，只有將管理過程做到標準化、透明化、可視化，才能真正實現風險可控、組織高效。魏文品認為，數字化系統可以把一把手的原則和理念貫穿到整個組織中。如今，從線索報備、投標、中標、簽合同、工程款支付都全流程線上化，整個鏈條非常迅速。魏文品分享道：“傳統的線下看合同看半天，每個人的意見還不一樣，但是線上關于合同的信息都是共享的，比如評審數據，相關人員都可以看到，決策就很迅速。”雖然“數字化”近些年在企業的滲透率已經大大提升，但在很多企業仍舊使用手批報銷單的工程行業，推行起來并不容易。首先是老板的數字化理念和意識相對較弱，其次是人員素質普遍不高。

　　以魏文品的經驗來看，盡管有很多企業老板愿意做數字化，但團隊是強烈反對的，因為一旦推行數字化，就意味著信息透明化、流程規范化。“數字化投入是一個持續的過程，民營企業每投一分錢都要看回報，短期來看數字化很難出效果，但是長期來看效率一定會有所提升，風控能力也會更強。”所以推行的關鍵，在于一把手的決心和意志。

　　這一次中徽機電又走在了前列。正是有了早期的摸索，才出現了這樣的一幕：直到項目完成，中徽機電和客戶的一把手還沒有見過面。因為數字化幫助中徽機電實現了正規核算、效率高、透明化，客戶完全可以用數字化系統實現流程的清晰可見。

　　3、堅持發展導向，聚焦組織能力打造　

　　回想二十多年公司的發展歷程，魏文品把現在的成績歸功為三點：保持市場洞察力、圍繞主營業務發展以及堅持發展導向。

　　公司如何持續發展？一方面，企業必須通過機制、體系的搭建，降低對個別人才的依賴，形成組織能力。數字化就是要萃取優秀員工的經驗做法，并升級為組織智慧。另一方面，真正找到頂尖的人才，并且讓他能夠留下來。

　　現在中徽機電已經有十幾億元的規模了，增長離天花板越來越近，魏文品花在思考組織能力上面的時間也就更多。為了更好地打造這一能力，中徽機電開始尋求與咨詢公司的合作，比如改進咨詢、和君咨詢等。

　　如何跟咨詢公司合作，這也是很多企業一把手的困惑。由于接觸咨詢公司比較早，魏文品也積累了不少心得：企業要知道自己到底需要什么，要解決的問題是什么。有的企業認為給咨詢公司花了錢，什么都依賴咨詢公司，這是一種誤區。

　　在和咨詢公司合作的過程中，要放低身段，提高要求。放低身段，指的是向這些高水平的老師虛心求教。但同時還要敢于對咨詢公司提要求，老師有水平，還得真正投入。在內容上配合咨詢公司。咨詢公司是過程專家，他們擅長的是通用性的方法論，但對企業的具體內容并不了解。企業不能以咨詢公司不懂業務為由就輕視或不配合。企業要做出改變，主動對接咨詢公司的優勢，從而實現更好的融合。這是一把手的責任。在中徽機電，魏文品擔任起了這個角色：把咨詢公司的專業性和公司的具體業務進行嫁接，進行了語言的轉化，讓團隊看得明白，同時更加意識到咨詢公司的價值。

　　面向未來，魏文品提出要做好以下三點。

　　第一，利用好窗口期，完成影響力躍升。工程行業還有十年發展的窗口期，在此期間行業集中度會進一步上升。

　　第二，關注變化，搶占業務制高點。“能把豬吹上天的風”在機電工程行業出現的概率不大，但陣陣小風不斷，因此關注、研究細分市場變化就顯得非常重要。判斷什么時候“風起”很重要，判斷什么時候“風停”更重要。       

　　第三，發揮公司特色，形成差異化優勢。未來的競爭不再是單個企業的單打獨斗，而是“以客戶需求為中心”的生態圈與生態圈的競爭。在生態圈中，企業有兩種生存狀態：一種是成為核心企業，擁有獨特的資源或基于客戶需求的認知，修煉出獨特的核心能力；另一種是參與具有競爭力的生態圈，成為其重要的組成部分。

　　中徽機電平臺化的運作模式，使其具備了打造生態圈的初步基礎。魏文品表示，未來將發揮這一特色，持續修煉核心能力，形成“以直營模式探索市場認可的解決方案，完成‘1’；以合伙人模式聚集資源、進行復制，完成‘1到100’，打造設計、制造、安裝、運維和服務為一體的生態圈”。