“說實話，2023年我曾經動搖過。無數次反復思考，是否真的要一如既往地堅持深耕五恒？雖然這個方向和決策是完全沒問題的，但行業的現狀、企業的成長，對自身團隊的定位和認知等等，是否能適應和匹配呢？”在第7屆宅配機電產業渠道新商學大會的聚光燈下，李后明“反思”道。

上海濕騰電器有限公司董事長、五恒科技家 五恒全空氣品牌創始人 李后明

　　即便相較于此前習慣性的在行業展會、論壇頻繁霸屏等等，2023年的濕騰稍顯沉寂，然而無論是在其全國渠道商年度峰會上，以現場經銷商認購近三億的目標吹響了2024年的進軍號角；還是在第7屆宅配機電產業渠道新商學大會上，作為2023“新對標視野”演說大會的主題戰略合作企業的亮相，都足以讓行業深刻的感受到，熟悉的“濕騰”又回來了！

　　一、一邊“歸零”，一邊“蝶變”

　　船到中流浪更急，人到半山路更陡。這句話用以形容濕騰深耕五恒的歷程，同樣恰如其分。而這也正是李后明會對自己、對濕騰發出上文開篇“詰問”的原因。在沉寂的近一年時間中，李后明一如既往將90%的時間和精力都放在了企業經營的身上，并在“歸零”中，通過“三交集法”聚焦到了真正“該做”的戰略落腳點——五恒。

　　事實上，濕騰之所以錨定高端多恒業務，并非是如今才開始的，早在2019年，濕騰就率先以制造企業的身份，在行業中以“五恒健康家居環境系統”打響了“多恒”的第一槍。即便歷經7年千錘百煉締造的“五恒科技住宅”已然得到了諸多業內人士的認可，但無論是整體市場的發展規模，還是濕騰自身的體量，都遠遠未達預期。李后明也很坦誠地表示，成本、原材料、制造費用的上升確實也給濕騰帶來了一定的壓力，尤其在疊加行業產品同質化程度高、競爭激烈，自身人才儲備不足，內部管理和人力資源開發需要進一步優化和完善的現實困境下，2023年濕騰實實在在地面臨過一些艱難的時刻。

　　但“蝶變”之路，是一段愈進愈難、愈進愈險，而又必須迎難而上、非進不可的征程。無論是年紀，還是閱歷，李后明的執著、堅韌和格局，才是他最大的魅力和資本。在李后明看來，經營的目標是盈利，核心是綜合考量外部環境之后，選定適合自身的賽道、商業模式、市場策略、價格策略，以及全面預算。在此基礎上，為了提高效率就需要對內部進行“管”和“控”，建立制度、戰略規劃、經營計劃、全面預算、評估輔導等等，就是其中的手段。最終，自然是為了通過用戶、產品、團隊的畫像，找到最佳的路徑達成目標，并為其匹配資源，承擔相應的風險。

　　既然錨定了“五恒科技家”作為持續深耕的路徑，作為軍人出身的李后明，自然是雷厲風行且不屈不撓的，“無論是聚焦除濕機，還是五恒系統，過往濕騰確實取得了一些成績，但我們絕不能守著‘功勞簿’裹足不前，抱著‘老經驗’故步自封，要以‘而今邁步從頭越’的決心意志，保持‘善于歸零’的進取心態，才有可能在新的市場環境下實現跨越。所以，綜合對市場的洞察和對自我的SWOT分析，最終濕騰明確選擇了三個層面的業務規劃：第一，聚焦高端多恒業務；第二，抓住現有業務；第三，開展增量業務。”

　　二、既要“乘勢”，更要“馭勢”

　　明確了戰略機會，剩下的就是全力以赴地抓住窗口期，依托團隊內驅力作為“乘勢”與“馭勢”的支撐點，向戰斗力聚焦，而這也正是2023年，濕騰大刀闊斧地精簡組織架構的直接原因。只有瞄準打贏未來戰爭，敢于走進風浪、接受考驗，以不破不立的勇氣自我革新、摔打錘煉，才能克服轉型陣痛，實現換羽重生。

　　在具體的落地路徑中，濕騰同樣采用的是“想做、能做、可做”的“三交集法”分析，并鎖定了“該做”的價值鏈經營核心，如設計、工程管理、維保等等方面；并通過鐵三角模式，將其一一落地。“一方面以客戶經理、應用技術、交付經理在內的‘項目鐵三角’，貼近客戶、感知市場變化、滿足客戶需求；另一方面則依托‘系統鐵三角’，為項目鐵三角團隊不同角色提供資源、業務支持，提供能力培養搭建平臺。”李后明強調道。

　　不僅如此，綜合考慮到傳統經銷商的組織結構效率很低，需要有新的資源配置能力，才能做到扁平化、網狀化，濕騰斥巨資打造了數智化平臺“五恒ERP”，并在持續迭代優化中，賦予其更多更便捷的功能。李后明強調道，“五恒ERP能為經銷商提供數字化管理助力，能在戰略規劃、經營計劃、全面預算、績效機制、優化流程，提高經營、管理、協同的效率等多方面實現高效互動。同時，也能為其提供選型設計、資料查詢、方案制作等助力。向上，聚合成資源賦能平臺；向下，集成綜合作戰能力。”

　　“五恒沒有真相，只有認知。”即將到來的2024年，對于李后明和濕騰來說，不是“亮劍”而是要“上刺刀”。畢竟誰都清楚，多恒系統在渠道市場的拐點也許就在不遠處。但不同的是，在不少人看來，李后明對企業的投入，也是對這個行業的投入。正如此前在其全國渠道商年度峰會上，李后明不僅為現場經銷商分享了線上線下的流量匯集方法，以及自身對于短視頻領域探索嘗試的經驗之外，還精心準備了滿滿一書包的“干貨”，涵蓋產品手冊、九大體系合作提案手冊、案例手冊，以及實際落地應用過程中需要用到各種工具書。這些資料和工具書凝聚的就是他的心血。所以，不論是失敗還是成功，李后明的每一次的力竭都會讓整個行業成為經驗的受益者。

　　“‘內卷’作為一個貫穿2023年度的詞匯，相信已經讓所有的制造企業和經銷商都切身感受到了。所以，宏觀如行業未來的發展走勢，微觀如企業的每一個經營決策，我都倡議能圍繞‘三個代表’的方向邁步，代表公司最廣大員工的根本利益，代表健康人居環境發展要求，代表暖通科技的應用方向。‘既要’‘又要’‘還要’的時代已然過去，人員配置、組織力凝聚、管理機制能否跟上企業的戰略布局，就需要決策者權衡其經營決策是否真的發自‘三個代表’。濕騰也將以此為基石，率先邁進嶄新的2024年。”李后明如是肯定道。