8月18日-19日，由用友集團主辦的2023全球商業創新大會企業數智化生態峰會在上海召開，美的集團董事長兼總裁方洪波發表了主題演講《數字美的》，分享美的數字化十年歷程。

　　

　　以下為演講原文

　　

　　我們搞數字化現在進入到3.0這個階段，大概有十年的時間，我就把這十年的一個過程跟大家這個匯報一下，分享一下。那么美的現在有五個業務板塊：

　　第一個板塊就是我們大家知道的，我們發家的這個業務，就是家電。后面中間三塊是ToB業務，都是跟ToB相關的。第一個是做消費者的ToC。

　　

　　那么ToC和ToB這四個板塊的業務，在過去十年，都是我們同步數字化轉型的。最后一個創新型業務是隨著在這十年過程當中，是我們在數字化的實踐過程當中孵化和創新的一些業務。

　　

　　我們現在企業發展的核心是四大主軸。

　　一朵紅花，就是科技領先是最核心的。下面三片綠葉，其中兩個都是跟數字化關聯度非常大。一個是這個數智驅動，就是剛才講的“數據驅動，智能運營”。

　　

　　這個用戶直達，是我們現在面臨最大的一個挑戰，是最后數字化的臨門一腳，就跟我們踢足球一樣，后場、中場已經倒了很多了，現在的關鍵是要射門。

　　

　　這個用戶直達是中國制造業，尤其是做消費類的制造業面臨最大的挑戰，就是我們離用戶太遠，你不了解用戶的需求，你不知道用戶在想什么。也可以說中國消費類企業所有的應用創新的根本在于了解用戶。但是我們現在還有漫長的距離。

　　

　　那么在過去十年當中，這個數字化的轉型推動，我們現在整體上會了，但一開始我們并不知道這是數字化轉型。我們僅僅是做信息化的一致性等等。那么現在回過頭去看，數字化主要是三個方面的的好處：

　　一個就是我們做生意的方法。也就是我們的業務方法改變了，跟過去是徹底的不同。

　　

　　第二個就是我們的商業模式。通俗一點就是我們以前是賣一個單個產品，或者是賣個硬件，那么隨著數字化的驅動之后，我們掌握的這些數字化的技術、工具和方法后，我們現在賣的是一個集成式的方案，或者是把幾個產品整合起來，提供一個局部的、某一個環節的一些解決方案。

　　

　　第三個是工作模式。也就是我們所有的員工、上下游合作伙伴，他們的工作方法、交互方法都發生了轉變，這里面我就不展開了。

　　

　　那么是2012年，我們第一次真正意義上的開始數字化推動。當初的這個想法不像今天，當時的數字化還是個概念，才剛剛開始。

　　

　　我們的核心是要加大對這個集團的管控，因為我們整個 集團的發展，業務的結構越來越多元，差異性很大。然后區域不僅在中國，現在走向全球。那么怎么辦？這么大的一個企業集團，你怎么樣讓它這個保持一致性？你不能出問題，是吧？也就是說我們是從管控的角度上去出發的。

　　所以搞了一個叫“632”系統。

　　

　　就是6大系統：客戶關系、自動排程、供應鏈、制造執行、ERP，還這個產品生命周期。總共六大核心的業務系統；3大管理平臺是人力資源、商業智能和大數據；2大技術平臺，一個是自身的信息門戶，還有一個開發平臺。

　　

　　這個“632”是我們把所有的業務、管理以及我們企業運營的核心，建成了一個系統，然后進行了統一流程、統一標準、統一系統，這個是從管控的角度上來看。

　　

　　那么后來在做這個管控系統一致性之后，我們就嘗到了很多的好處，也就是嘗到了很多甜頭，嘗到了甜頭怎么辦？我們就感覺還要繼續投。所以在這個基礎上，是在“632”的起點上，我們去推動了整個企業的數字化轉型。

　　

　　在完成一致性之后，我們就感覺到咱們的這些數字化工具，是不是要對我們企業的運作價值鏈上的各個環節去進行一些嘗試？比如說在渠道上，我們就進行了一些對過去模式的調整。

　　

　　大家都知道中國的這個商業流通以前的鏈條太長。就是隨著現在競爭的激烈、線上的沖擊等等，這個商業流程鏈條太長，是不適應今天的變化的。所以我們要進行這個叫短鏈的變革，就是你要把你整個的鏈條要變短，要非常的短。

　　用通俗的例子來講，假設我們銷售一臺電飯煲，這樣一個體積大小的電飯煲，在過去我們要通過代理商、分銷商到零售商，層層分銷，倉庫的物理轉移了很多次，七次八次這樣的，運到各個省，是吧？武漢、長沙甚至哈爾濱，再往下面每個市還有倉庫。

　　

　　但是今天的這個時代很簡單，一個電飯煲從工廠，也就是從美的到消費者手中，真正的成本是多少？10塊錢人民幣，為什么呢？它可以一件10塊錢發到全中國各個地方。

　　

　　我用這個例子就是說我們必須要把整個的鏈條要變短，所以我們推出了這個美營銷平臺。基本上現在已經做到了，在全中國任何地方，我們可以做到人不見人的交易。

　　

　　也就是說任何的零售商要跟美的做生意，他不用認識美的人，也不用打交道，也不用對賬，你就在美營銷平臺上完成所有的這個交易。

　　

　　供應鏈我就不展開了，這個大家都很熟悉了，這個也是發生了天翻地覆的變化。我們獨創的這個“T+3”模式，也構建了自己的MBS這樣一個精益系統。

　　

　　這個是從美國丹納赫學來了。然后也構建了一些各種自動化、工業互聯網的數字化工廠的一些解決方案。這是渠道供應鏈，這是我們的核心。

　　

　　最困難的就是這個DTC，就是我剛才講的現在你怎么樣才能夠跟用戶建立關系？

　　這個里面有很多這個數據，比如說用戶有4.8億了，會員有一億多，有這么多的門店，還有這么多的在線設備等等。

　　

　　那么這個也要一句通俗的話講，就是在整個跟用戶溝通的所有的環節上，未來我們都要做到用戶在手機上一鍵解決所有問題，他不用去說一句話。也不要跟任何一個人去溝通，就是在手機上一鍵解決。現在我們正在打通這個環節，這是最后的臨門一腳。

　　

　　現在國內有一些企業在做消費品都做得非常好的，在DTC上。比如說這個國外也有，比如這個耐克做得非常好，我們要學習它的一些好的方法。

　　

　　國內現在安踏是在這個DTC方面，據我們所知在消費品領域是領先的。我們要學習他們的一些好的做法。核心就是我剛才講的做消費品，你的一切的應用創新的根本來自于對用戶的了解，你跟用戶的這個距離，你要真正做到用戶中心。

　　

　　上個月七月份我去了雀巢集團（瑞士）他1000億美金的銷售收入，它是沒有什么科技含量的，大家都知道，他就是做這個消費品，咖啡、寵物、水等等。

　　

　　我就拜訪了他的這個CEO，他給我一個小時時間。他給我最深的體會就是他強調的就是對用戶的理解。他說他作為CEO他就必須要掌握所有的信息，跟用戶的信息必須是第一手的。

　　

　　也就是說他自己不可能是跟全世界的用戶進行交流，但是通過它的這個系統，數字化的這個系統來掌握所有的用戶的這個信息。

　　

　　這是我們十年數字變革的一個成效。

　　一開始我們講的就是降本增效，數字化轉型核心是降本增效。降低成本最終的效益體現在財務數據上。那么體現出來以后我們感覺，有甜頭吃。那嘗到的甜頭之后，怎么樣？要更大的投入。

　　

　　所以這些年我們在數字化上投了大概有100多億人民幣。今年我們仍然要繼續投入接近30億這個人民幣在整個企業的數字化上。

　　

　　這里面我介紹一個重要的指標，其他的都是一些結果，什么收入、利潤、資金等等。更重要的一個指標就是現金周期。2012年我們的現金周期是26天，到了去年是-2.5天。

　　

　　-2.5天是什么概念？我們用通俗的語言講就是美的做了3000多億的生意，我們沒有動用自有資金。全是社會的資金，還要存在銀行存2.5天，這是一個非常重要的過程。這個過程指標就是數字化轉型帶來的非常好的成效。

　　

　　剛才講的是做生意的方法發生了變化，那么后來在這個基礎上，我們感覺這些數字化工具、思維、方法、創新能力可以向其他方面發展。所以進一步要改變，今天正在發生改變企業的這種商業模式。

　　比如說這個家電。以前是一個單個的硬件，賣一臺硬件，完事。你買完了以后，你千萬不要再來找我，離得越遠越好，你有問題最好你自己消化。現在我們要把它變成一個真正的這個智能家庭，這我就不展開了。

　　

　　智慧樓宇。這也是我們一塊新的這個業務。那么智慧樓宇他以前這個移動樓宇里面也有很多比如消防、監控、冷水空調、供暖、清風等等各種電力。現在我們用一個數字化的技術開發了一個叫”iBUILDING”這樣一個軟件平臺。

　　

　　它實際上是一個操作平臺，把所有的移動樓宇里面相關的強電、弱電所有的硬件整合在一起，我提供這樣一個解決方案。跟你以前賣個暖通、中央空調，它的價值就不一樣，所以它帶來的是商業模式的改變。

　　

　　并且這種樓宇用到你這個解決方案，它是永遠是不能替代的，并且還會能帶來很多的維修服務這種后銷售的收入。所以它也是商業模式的這個變化。

　　

　　物流。大家知道中國制造企業以前都是要自己搞物流，那么后來隨著競爭的加劇，專業化的發展，大家都知道專業化是效率最高的，成本最低的。那么后來我們也運用數字化的技術、思維和方法來孵化的這樣一個企業，叫安得智聯。

　　非常榮幸，華潤啤酒的侯董，他今天也在下面。他也是我們的非常大的客戶，我們給他們提供端到端的物流服務。

　　

　　那么這樣一個物流企業，它就是給制造業提供產品從生產線下來后，延伸到生產過程、到整個所有門店、到消費者端到端的整個的物流服務。

　　

　　這個企業它也沒有自己的一臺車，它也沒有自己建的倉庫，它全是用社會化的資源，用數字化的工具、思維和方法去孵化的一個企業。那這也是一個新的商業模式。

　　

　　智能制造。這個我們也提供了一些這個關于智能制造的一些解決方案。

　　好，剛才講的是做生意的方法發生了改變，那么在這個基礎上，企業的商業模式也發生了一些變化。

　　

　　那么我們每一個員工他的工作方法也發生了根本性的變化。

　　

　　比如說現在我們有一個叫駕駛艙，就是每個員工在美的工作他都有駕駛艙，也就是企業內部的叫千人千面。

　　那么我現在已經有很多年不用手提電腦，也沒有平板，我今天只有一個手機，為什么？因為在手機上我可以完成企業所有的事情。

　　

　　我看的最多就是這個駕駛艙，因為在駕駛艙里面，因為我是董事長，那肯定是我的權限是最高的，所有的數據都能看到，基本上所有企業經營、管理、業務全部都在這個駕駛艙上，也就是工作方法發生了一些根本性的改變。

　　

　　剛才王文京董事長也講的生成式人工智能現在很熱，我們也做了大量的工作，也發布了自己的內部大模型，現在每個員工在手機上都可以用這個內部的大模型。那么有一些服務商也已經有非常好的應用。

　　那么數字化的技術和底座非常重要。在數字化的這個轉型過程當中，我剛才講這么多年投了100多億，大家可能會問，你投在哪了？核心是投在人上。

　　現在美的集團實行了統一的數字化底座，成立了兩個研究機構，一個是叫集團AI創新中心，它實際上是一個研究機構。另外一個叫軟件工程院。

　　

　　這兩個研究機構有非常多的人，它主要是研究開發我們數字化的技術和底座。那么下面列的所有的這些軟件都是美的自主開發，然后開發的這些系統運用到家電業務、樓宇業務，智能制造、智慧能源、智能物流、智能醫療等，在不同的行業上都可以應用。

　　

　　去年年初，就是2022年的年初，我們發布了一個叫數字美的2025的一個規劃。我剛才講我們現在遇到很多的困難，也面臨很多的這個挑戰，但是這個方向是堅定不移的。

　　

　　十年過程當中這個數字化轉型的體會，一開始我們是為了一致性，但后來發現降本成效的效果非常好，然后嘗到了甜頭，就進一步加大投入。加大投入后來對做生意的方法發生了改變，對商業的模式也帶來了一些變化，我們員工的工作方法發生了根本性的變化。

　　

　　所以歸納起來，我們自身的體會，通俗的講，就是這樣一些基本的工具，比如說軟件、數據、算力算法，最基本的工具被我們掌握了之后，我們對企業的全價值鏈進行了系統的改造，就是我們經常講的這種數字世界。

　　

　　然后對上游、下游進行了全面的改造。

　　

　　接下來我們要繼續運用這些工具，去發揮更多的這種數字思維創新能力，去改造我們的商業模式。所以空間非常巨大。這也是我們一年要投入接近30億人民幣的原因所在。

　　

　　那么我們未來衡量數字美的2025的五個標準。

　　第一個就是業務數字化，就是我們全家戰略100%的數字化，就是無縫銜接，全域的端到端，一點縫隙都沒有。第二個就是數據的業務化，這會對我們業務的增長與商業模式的改變帶來推動。那么數字技術要建立行業領先優勢，兩大研究機構要進一步加大投入研究數字技術。然后后面就是智能家居和數字創新。