本文作者昊森熱能董事長 吳效峰

　　

　　——文接上回　　

　　規范和標準對產品的影響　　

　　中國是化石能源匱乏的國家，天然氣大量依賴進口，近幾年的藍天保衛戰，使得天然氣供給更加緊張，就壁掛爐制造標準而言，歐盟十年前就淘汰了三星（國標二級能效）產品，采用四星（一級能效）標準，只有冷凝壁掛爐才能達到這個標準。日本、韓國，甚至土耳其也陸續響應歐盟ERP指令，同時在節約能源的基礎上，使得壁掛爐更加環保，因為全預混冷凝壁掛爐氮氧化物的排放比普通壁掛爐低了近五倍。然而，更加重要的是全預混冷凝壁掛爐調節比達到1:10，甚至可以更高，舒適度大大提高，用戶體驗感得到滿足，而體驗感，是客戶的第一感。體驗感的好與壞，直接決定了品牌和產品的生與死。如果沒有決定性的體驗，企業的品牌和產品將會淪為客戶吐槽與負面評價的犧牲品。

　　

　　我們的國家標準早已頒布，然基于“煤改氣”市場的價格需求，考慮“煤改氣企業”生產空間及技術門檻，市場應用當中，仍然在二級能效產品上徘徊，使得早就被歐盟淘汰的產品在國內大量推廣和應用。甚至有些“煤改氣”市場粗暴地認為，壁掛爐煙管沒有黑煙就是環保，能夠正常點著火就是合格產品。絕大部分制造企業只求以滿足煤改氣招標要求作為企業追求，更談不上有自己的《企業標準》。由此可見，大多企業對產品標準的定義至少都要與德國標準差一條街，產品又怎么能夠與其同市場競爭呢？

　　

　　然而，是否國內壁掛爐產品普遍沒有方法突破了呢？肯定是不會的！我認為，任何一個工業產品都不是盡善盡美的，用心做產品的企業都能夠在各個角度尋求超越的。包括廣東昊森在內的幾家壁掛爐制造企業的領跑者《企業標準》就是建立在超越《歐盟標準》的基礎之上，對制造超越性的產品奠定了基礎。《標準》重要，執行《標準》重要，《標準》意識更重要，這就要提高全員品質思想意識。

　　

　　學會自我否定，方能自我提高　　

　　對于“達維多定律”，相信大家都不陌生，達維多定律是以曾任職于英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉.H.達維多（William H Davidow）的名字命名的。達維多認為，任何企業在本產業中必須第一個淘汰自己的產品。一家企業如果要在市場上占據主導地位，就必須第一個開發出新一代產品。如果被動地以第二或者第三家企業將新產品推進市場，那么獲得的利益遠不如第一家企業作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產品能夠自動獲得50％的市場份額。

　　

　　達維多定律告訴我們：只有不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品盡快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握制定游戲規則的權利。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先。企業只能依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢，才能獲得更大發展。

　　

　　廣東昊森企業文化中的“昊森24心法”，是我在眾多著名企業的企業文化中淬煉出來的。

　　

　　昊森“24心法”每條4個字，又分別用了8個字做了解釋。其實這96個字都與產品研發及產品質量有關。最核心的就是“惶者生存”、“自我超越”、“領先一步”、“拿來主義”。

　　

　　有了“惶者生存”意識，才能居安思危，才能激發斗志，才能自我提高；有了“自我超越”意識，才能自我否定，才能精益求精，才能永不滿足，才能夠“領先一步”！如果說 “惶者生存”、“自我超越”是思想意識，那么“領先一步”，就是目標，然而，這個目標要明確，關鍵是領先“誰”一步，對標企業或對標品牌是誰！

　　

　　“拿來主義”是工作方法，所謂“拿來主義”不是簡單的隨便“拿來”抄襲和借鑒，而是要先決定“拿誰來”！

　　

　　“站在巨人的肩膀上和別人比高度”是對“拿來主義”的深度解釋，是把公認的最頂級企業品牌設定為“巨人”，其產品設定為目標，然后“拿來”借鑒優化，不過，借鑒優化需要削足適履，需要虛心、需要忍痛、需要修正自我意識，才能達到“借鑒優化”目的，才能有“站在巨人的肩膀上和別人比高度”的機會！

　　

　　不求做大,只求做精　　

　　前段時間，i傳媒總編輯談實對我進行了一個電話采訪，采訪內容主要是圍繞著“煤改氣接近尾聲了，企業產能過剩了，壁掛爐制造企業大部分都在增加空調、空凈、凈水、燃氣灶等品類，或者涉足其他行業”，對此想了解一下我的看法，昊森今后會涉足哪些行業，增加哪些產品品類？

　　

　　面對這個問題，我沒加任何思索，直接表明了我的觀點：昊森至少三年內不會在現有產品的基礎上增加其他品類，更沒有涉足其他行業的計劃。我一直強調的是，昊森產品銷售不求數量最大，只求品質最優；昊森企業不求把規模做到最大，只求在專業領域做精！

　　

　　在大公司成功案例中，GE（美國通用電氣）無疑是個傳奇。但如果沒有當年的“德魯克之問”，很難說GE會不會還是后來的那個GE。

　　

　　Jack.Welch接任GE掌門人時，GE是一個龐大的集團企業。擁有300多家工廠、40萬員工，橫跨幾十個行業，可以說無所不干，然而，很多部門產品技術落后，市場競爭力差，大量庫存積壓，多個行業成為集團負累。

　　

　　怎么調整？從哪里入手？按什么原則整頓？Jack.Welch面臨著非常大的挑戰。他去求見管理大師PeterF.Drucker——你說我該怎么辦？

　　

　　PeterF.Drucker只講了一句話，就幫Jack.Welch解決了他那團亂麻式的問題。PeterF.Drucker說：“Jack，我問你一個問題，如果你拿了一堆現金要去購買GE的業務，你會買什么業務？如果是我的話，我只會買一種業務，就是在一個細分行業中排名第一和第二的那塊業務。第三名，我就不會買了。” 這就是著名的德魯克之問。

　　

　　Jack.Welch聽后茅塞頓開。他回到通用電氣之后，就拿了把斧頭到全世界的上百個工廠、幾十個業務單元去巡視。每到一處，他問分管副總裁：“你做的這個產品在你這個行業中排第幾？”“排第一、第二。”“很好，繼續保持”。“排第三、第四”。“砍掉！”

　　

　　就這樣，拿著他的“數一數二”市場原則，Jack.Welch走到哪里，哪里就地震，因此還得到了一個“中子彈杰克”的“雅號”。

　　

　　執掌GE的20年間，Jack.Welch把GE的幾十個事業部砍成了12個。可這12個事業部如果單獨成為一家公司，有9個都能進入“世界500強”（實為“世界500大”）。也就是說，他管理了9家“世界500大”企業。而GE的全球公司市值排行，也從當初的第10位，躍升至第一名。

　　

　　德魯克之問，不僅使GE成為一個傳奇，也成就了它的掌門人，Jack.Welch因此成為當之無愧的“全球第一CEO”。

　　

　　毫無疑問，企業做大、做強，路徑不止一條。但GE的“數一數二”市場原則，無疑成就了GE，這也成為后來大公司戰略選擇的成功范式之一。小企業同樣如此，在當前的疫情之下，企業首先要減少臃腫，才能強身健體，才能增強抵抗力。

　　

　　壁掛爐制造企業的大和強　　

　　我們是目前世界上工業規模最大、也是工業制造業門類最齊全的國家。壁掛爐行業產品制造水平經過二十年努力，尤其是經過行業協會的指導及吸收國外先進技術下，目前也達到了相當高的水平。說中國壁掛爐是制造大國沒有爭議，但中國壁掛爐制造大而不強也是不爭的事實。

　　

　　“大”不等于“強”！“強”是指企業競爭力，主要體現在企業產品在細分市場中的地位。企業規模可以跨行業比較，企業競爭力跨行業是沒有可比性的。你可以比較寶鋼與沃爾瑪的營業收入，但你能說寶鋼與沃爾瑪誰比誰更有競爭力嗎？這是常識。

　　

　　對制造業而言，成為隱形冠軍，成為細分市場全球NO.1，才是企業強不強的唯一標志！中國壁掛爐制造業現在面臨的主要問題不是做大規模，而是解決做強、解決品質意識的問題。

　　

　　每年的行業年會，相互交流的話題都是局限在“做了多少萬臺”，有些每年做5萬臺以下的企業甚至不好意思參加行業年會討論，燃氣供熱學會每年做的銷售量統計，原本旨在根據數據來作為出臺行業指導性文件的依據，卻讓很多企業為了提高銷售量的名次而夸大和虛報，但又有誰知道，這些年銷售5萬臺以下的企業是否就有單項“隱形冠軍”呢？

　　

　　很多企業認為只有先做出規模，占領市場，然后才能做強。對于要求規模經濟的大宗商品，也是應該在生產高質量、低成本產品的基礎上做大規模。然而，產品沒有競爭力，規模越大虧損越大。

　　

　　放棄“拜金主義”，冠軍路上沒有捷徑　　

　　從2018年起，工信部每年都會公布單打冠軍名單，也連續三年在評選“中國造隱形冠軍”。政府的方向性引導和鼓勵，對中國隱形冠軍的成長是個利好消息。目前評選出來的這些隱形冠軍已經顯現出一些共同的特點：

　　

　　一、 拜技主義是創業的出發點。創業者的初心是出于對某種產品、某項技術的喜好熱愛。

　　

　　二、 國有企業能堅守原來生產的產品不動搖。

　　

　　三、專注細分市場產品十年、二十年，堅持長期主義。

　　

　　四、 民營家族企業為主。

　　

　　五、 堅持長期研發投入。

　　

　　六、 不斷學習借鑒國際先進技術。

　　

　　——由此看來，我們隱形冠軍企業的文化價值觀特點已經與德國相似了。

　　

　　美國的太陽微系統公司(SUN)也是一家以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。產品的換代周期一般是3-5年，而太陽微系統為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微系統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，并以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微系統公司是首先嘗到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。

　　

　　在一個市場細分的年代，“想不到”的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求作為企業創新的方向。把握了這個方向，才能保持自己的持續領先地位。

　　

　　盡早進入不斷演變的大規模市場，或以能夠成為行業標準的“好”產品，促進新市場的形成。

　　

　　具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業應必備的條件。這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。

　　

　　因此，每個企業都試圖成為該行業的領袖，正如AT＆T的WorldNet副總裁埃維斯林所說：“我們試圖在這個市場中唱主角，如果有人想吞噬我們的收益，那我們將把他們吞噬掉。”其結果必然是，企業都利用達維多定律有意識地淘汰產品，企業的出路只有兩個，不是迅速發展，就是破產倒閉。

　　

　　查爾斯·漢普登－特納和阿爾方斯·特龍佩納斯在《國際競爭力──創造財富的價值體系》一書中指出：坦誠面對自己潛意識的信念，會使我們進一步了解自己的優缺點以及內在的特點，同時也更能了解競爭者的強弱之處，搶占市場主導地位。

　　

　　群策群力，方可扭轉乾坤　　

　　面對和德國產品的市場競爭，改變國產品牌在消費者群體中的不良印象，以一企之力是無法從根本上完成的。

　　

　　首先國內企業要有一致性的三觀，同時給自己企業的產品也要樹立正確的三觀。產品如人，同樣有三觀，做產品有哪三觀呢？微觀層面，是產品的用戶觀；中觀層面，是產品的價值觀；宏觀層面，是產品的世界觀。其中，構建正確的產品用戶觀是創造好產品的基礎。

　　

　　行業主管部門要制定有競爭力的《產品標準》。比如，壁掛爐標準不僅要將目前的二級能效提高提高到一級能效，還要在煙氣排放、生活熱水控制精度、乃至售后服務方面提高或完善標準，以提高制造企業準入門檻，增強制造企業品質意識，并加強監管。同時，企業要抱團加強市場推廣，防止“內卷”，加強《國家標準》、《團體標準》、《企業標準》的宣貫活動，只有通過用戶沉浸式和創造式的體驗，方可清除經銷商腦海里的“國產品牌質量不好”的烙印，阻止破窗效應的蔓延。

　　

　　企業更要在新產品研發、新技術應用方面尋求新的超越點。這方面，汽車行業成為了我們一個很好的先例。

　　

　　眾所周知，在眾多汽車品牌中，德國三劍客（BBA）至今仍然是國人心目中的奢侈品，這和壁掛爐有些類似。壁掛爐品牌同樣是三劍客（VVB）。根據汽車工業協會發布的報告，自1984年德國大眾率先進入中國，與上海汽車集團合作后，中國汽車行業逐漸進入了高速發展期，到目前為止，全年中國汽車銷量達到2531.1萬輛，連續12年蟬聯全球第一位。但是，在傳統燃油汽車方面，國產3+X品牌占比不足30%。然而，2020年新能源汽車銷量達到136.7萬輛，創歷史新高，2021年達294萬臺，預計2022年新能源汽車會較上年增長一倍，值得注意的是國產品牌增幅遠遠大于BBA！

　　

　　前文說到，德國人“腦袋是方的”，中國人“腦袋是圓的”，我們要合理運用我們的“圓腦袋”。

　　

　　毋容置疑，在傳統工業制造上，我們很難短時期超越德國人，他們有幾百年的工業基礎，工匠精神以深入他們幾乎每個人的精神靈魂，我們無論從品質意識上，還是從規范標準制定和掌握上都無法和他們相比。不過，我們“圓腦袋”的靈活、智慧用在創新上，“方腦袋”是無法和我們相比的。

　　

　　比如，就燃氣壁掛爐工業設計方面，德國產品的“大、笨重”是典型的短板；因為使用習慣，歐盟標準對生活熱水沒有標準，也就導致前文所說他們的產品生活熱水“忽冷忽熱”，更是他們致命的缺陷；而且，他們產品、性能、外觀多年不變等“方腦袋”思維都是我們“圓腦袋”很容易突破的，在商務方面，很多“國際大品牌”代理商可能都有過被品牌綁架、被“割韭菜”、“薅羊毛”、代理商好不容易開發的渠道被收割等慘痛經歷，而我們的“廠商一體化”戰略也正是解決這個市場痛點的有利手段。

　　

　　我們在工業設計方面、IOT物聯功能方面、生活熱水控制方面、自動化控制方面、新能源應用方面很容易尋找突破口，從而超越，那么他們的“缺點”就成為了我們國產品牌的“賣點”。以產品驅動銷售，那么國產品牌就不會再讓經銷商和消費者認為比德國品牌差兩條街了，就會在完全市場化環境下平替德國品牌了。

　　

　　危機，給了我們彎道超車的機會　　

　　自2020年起，整個世界格局發生了天翻地覆的變化。全球經濟進入滯漲期，疫情也帶來了巨大的挑戰。各種不確定因素造成風險徒增，然而，在今天所有巨大的不確定當中，有一件事是確定無疑的，那就是智能化、數字化的發展趨勢沒有改變。智能化和數字化改造以前只是讓一些企業活得更好，而今天是企業活下去的關鍵。

　　

　　當前，各行業都是經歷了前所未有的挑戰：原材料大幅上漲、市場萎縮、產能災難性低過剩，行業“內卷”日趨嚴重。面對這百年經濟變局和世紀疫情交織的復雜局面，我們堅信，危機和機會并存，只有主動應變與求變，堅持以確定性應對不確定性，堅持品質驅動、創新引領、科技賦能、敢破善立，全面深化數字化轉型，持續推進精細化戰略。順勢而為、全面創新，通過數字化、智能化升級，開啟高質量發展新征程。積極擁抱數字化、信息化時代，通過科技創新、產品創新、服務創新和管理創新四個層面引導產品升級，持續建立強大的產品優勢和服務壁壘，以更全面、更準確的先進技術，輔以更加專業周到的服務體驗，為客戶打造貫穿售前、售中、售后的服務閉環，實現全方位、全周期的品質管理和服務。在產品創新方面，連續打磨“專精特新”系列產品，全力打造行業“冠軍”。

　　

　　在越來越“內卷”的大競爭時代，技術創新和營銷創新的紅利會被更快速的模仿消滅。只有為客戶提供好到讓他們產生“虧欠感”的產品和服務，打穿用戶心智，給他們一個“必須選擇”的理由，通過用戶超預期的體驗，進而讓自己跟一個“好產品”劃上等號，才能搶占行業高地。

　　

　　當前，已經進入被稱為“元宇宙”的時代，未來的制造領域，“元宇宙”將通過5G、IOT、AI、區塊鏈、虛擬現實（VR）等技術的深度應用，讓產品更智能化、精準化、個性化和人性化，無疑會給我們帶來巨大的機遇和發展空間。

　　

　　未來十年，將是經濟新舊動能轉換的關鍵十年。人工智能、大數據、量子信息、新能源應用技術等一輪新科技革命，由此催生大量新產業、新業態、新模式——這或許就是我們比肩德國而彎道超車的機會！　　

　　©本文作者昊森熱能董事長吳效峰，文章僅代表作者本人觀點