2021年10月初，逢燃氣行業遵義年會，聽了眾多專家演講，參與眾多企業家之間交流，也聽到公司銷售人員的匯報，大家一致認為：零售市場真難做！大部分經銷商只想銷售德國品牌，哪怕是意大利、土耳其品牌也好，就是不想銷售國產品牌！究其原因，曰：國產品牌質量不好！至于為什么不好？哪里不好？——不清楚！大家都說德國品牌好、進口品牌好，國產品牌不行！

　　

　　不可否認，德國產品設計和制造工藝是全人類公認的，國人更是對德國造的迷戀由來已久，在全世界，中國人也是德國造最忠實的粉絲。然而，德國所有產品都是那么好嗎？

　　

　　——難道國產品牌真的只配做政府低價采購的“煤改氣”嗎？真的跟德國產品差兩條街嗎？面對這種行業現象，結合我做過的多次市場調研情況，在此發表一下自己的看法。

廣東昊森熱能設備有限公司董事長 吳效峰

　　

　　行業年會前夕，我拜訪了貴州茅臺集團的一位朋友，原本是想利用關系買一些平價“茅臺”。朋友為表示熱情，又邀約了茅臺鎮釀酒行業的幾位人士作陪，一同品鑒“茅臺酒”和“茅臺鎮酒”。席間，當聊到我是做“壁掛爐”行業的時候，他們說各自家里都安裝了“壁掛爐”，仁懷市現在家裝大部分都安裝“地暖”和壁掛爐（可見貴州市場正如前幾年所預測，會快速增長），由此，我產生了極大興趣，就想進一步詳細了解一下。

　　

　　當問及壁掛爐品牌的時候，只有其中的兩位說“好像是德國的”，至于什么品牌，他們都不知道，其他幾位更是全無所知。當我問及使用效果的時候，他們說供暖非常好，很舒適；其中兩位說供暖很好，不過“洗澡熱水不穩定”，也曾多次聯系代理商，他們說沒有辦法解決，只能更換“第三代”（應當說的是冷凝爐）；其中兩位說只使用壁掛爐供暖，洗浴使用的是電熱水器；其他三位說他們家使用的壁掛爐供暖和熱水洗浴都很好，水溫非常穩定，沒有忽冷忽熱現象。

　　

　　作為壁掛爐制造商，這是了解市場的好機會，于是就多聊了一些，問及安裝價格和品牌，他們計算了一下，壁掛爐大部分都是一萬五左右，至于品牌，包括家里人竟然都不知道是什么，只好手機拍照發了過來！

　　

　　我逐一看了他們家人發過來的照片——“熱水不穩定”的兩家都是“原裝進口”X國品牌，普通大氣式機型；“沒有使用熱水”的兩家，也是X國品牌；“熱水穩定很好”的三家，兩家是德國XXX全預混冷凝壁掛爐，另一家.....哦，有這么巧合的事情存在嗎？！竟然是廣東昊森生產的博諾安品牌GS系列24KW、調節比1:8的普通分段壁掛爐——至此，我自豪感油然而生！

　　當問及選擇品牌的初衷時，所有人都是在“地暖商”（經銷商）推薦或鄰居家“體驗”的基礎上盡可能選擇“進口品牌”，至于為什么選擇“進口品牌”、“德國品牌”，都表示因為不了解這類產品，基于“安全性”，盡可能選擇“貴的”，至于是否是“對的”，所有人都沒有感念！

　　

　　由此可見，終端用戶盡管對德國造是有一定信賴，但對于品牌和產品性能基本不了解，對配置更是一無所知，全憑經銷商、地暖公司來推薦。

　　

　　眾所周知，德國品牌是“貴的”，廠家銷售政策靈活性遠遠比不上國產品牌，經銷商進貨成本高，而且相對利潤并不高，然而，經銷商為什么不愿向終端用戶推薦國產品牌產品呢？

　　

　　羊群效應引發的破窗效應　　

　　記得有一次和廣東壁掛爐商會特聘營銷顧問邵策進行過一次交流，他在做營銷培訓的同時也在安徽做“德國品牌”壁掛爐的代理。問及他為什么不做“國產品牌”時，他說，前兩年也做過一個“國產品牌”，不過是“受傷了”，——“產品質量不穩定，售后太多了”，從此再不敢碰國產品牌了。雖然也認為“不是所有國產品牌質量都比德國品牌差，但不敢輕易冒險”。其他長期從事暖通行業的經銷商也大多有同樣的遭遇，新涉足暖通行業的經銷商受其影響，大多也就不敢銷售“國產品牌”。

　　

　　是什么原因導致了這種“破窗效應”呢？

　　

　　首先，我國是在近三十年才由一個農業大國迅速轉變為工業大國的，國民對工業產品的意識仍然停留在“原裝進口”的層面上，加之國內工業化的快速發展，從業人員的品質意識仍然不強，很多企業追求短期利益，質、量概念不清，混為一談。

　　

　　就壁掛爐而言，20世紀末到21世紀初才由歐洲、日韓陸續引入中國，缺少原創技術，行業從業人員匱乏，大部分企業都是在以抄襲歐洲產品為主。2015起全國開展了轟轟烈烈的“煤改氣”，地方政府集中招標采購。因為此類費用來自于的財政補貼，因而這種“中國式”的招標采購方式類似專門設定的侏儒通道，使一些原本高質量的企業和產品遭遇逆淘汰，很多壁掛爐制造企業的技術、品質等部門變成了“多余”，無論產品品質如何，只要關系到位，產品就不愁銷路。由此引發壁掛爐行業“羊群效應”，一年之間壁掛爐生產企業暴增兩倍，部分“煤改氣企業”在無技術、無品質、只有社會關系的情況下，瞬間發展成了行業的巨無霸，讓傳統研發型、技術型企業望其項背，在這種市場環境影響下，很多企業為了降低成本，放緩了技術研發、停止了零售渠道的開發投入、放棄了完全“市場化”的競爭，全力投入到“煤改氣”的浪潮中。

　　

　　隨之而來的就是大量劣質產品充斥“煤改氣”市場，導致終端用戶怨聲載道，甚至讓利國利民的“煤改氣”政策產生了塔西佗現象，政府推出的惠及民眾的“福利”在有些地方甚至成為了民眾的“負擔”，國產品牌壁掛爐口碑也由此一落千丈。有行業內人士曾說，“這六年來的煤改氣，讓國產壁掛爐企業發生了“返祖現象”，技術、品質至少倒退了五年”。

　　

　　“關鍵”尚待突破　　

　　眾所周知，工業是一個國家的支柱，體現了一個國家的經濟實力。當下，中國很多領域被核心技術、核心零部件尚依賴進口，時常被“卡脖子”，關鍵原材料、關鍵零部件、關鍵元器件也是中國工業制造業最大的痛點，它們處在供應鏈關鍵環節，牽一發動全身。熟悉中國制造業的都知道，你到企業問“你們的產品水平、產品質量如何？”往往會得到這樣的回答：“你放心吧，我們核心技術、關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料都是德國XX公司生產。”他們所說的那些德國公司基本都是國際上生產關鍵零部件的“隱形冠軍”，這些企業基本都是百年企業，有些是中小型家族企業，他們的“品質意識”是根深蒂固的，他們的產品研發、設計、制造、配套比較穩定，產品往往要求特殊的材料、特殊的結構、特殊的精度、特殊的標準、特殊的溫度、特殊的環境。關鍵是產品的可靠性、穩定性、精確性、標準性要達到極高的要求。

　　

　　我們的一些制造企業也能生產出類似產品，但達不到德國進口產品的水平，這也是我們制造業三分之二的“關鍵”還需依賴進口最重要的原因，同時也在中國大眾心里深深地打上了“德國”的烙印。

　　

　　那么，為什么我們即使有了關鍵技術也很難做出“關鍵部件”呢？思想意識非常重要！究其原因，除了國家間工業化持續年代長短不同，更重要的是價值觀不同，是具體做事的人和背后支撐他的文化不同。

　　

　　德國人的“方腦袋”和中國人的“圓腦袋”　　

　　有人常說，中國人跟德國人最大的區別，在于德國人是“方腦袋”，中國人是“圓腦袋”。

　　

　　所謂德國人的“方腦袋”，按中國話就是“一根筋”——刻板、認死理，這也曾經成為部分國人時常調侃和嘲笑德國人的理由。不過，正是這種“方腦袋”的死板，才使得德國人凡事有規則、有標準，做事一定認認真真、原原本本，絕不走樣。經常和德國人打交道的中國人說，有時候覺得德國人太古板、太教條、太不靈活、太沒有必要。細想一下，德國人一根筋的“方腦袋”，正是德國產品質量精益求精的根本保障，德國人的工匠精神恰恰來自于這種“方腦袋”意識。

　　

　　產品質量不是靠企業里的幾個能人能夠保障的，需要靠所有人的共同努力才能夠達成。相信所有人對此都深有體會，我們很多產品一旦大批量生產，產品質量的穩定性、一致性、可靠性就保證不了。為什么會這樣？其實就跟我們中國人的“圓腦袋”有關系。

　　

　　中國人所謂的“圓腦袋”，就是太會變通、太靈活，無論在什么條件下，總能找到打擦邊球的機會和突破規則的方法。在每一個小環節上都突破那么一點點，集合在一起，往往就會破壞或者顛覆原本的標準和規范。

　　

　　德國社會崇尚工匠精神，幾乎人人都能一絲不茍完成自己的本職工作。“方腦袋”背后是德國人的文化，是骨子里的東西，融入了德國人的基因。這樣的自覺性不需要考核、不需要激勵、也不需要監督，是與生俱來的文化使然。

　　

　　那么，除了文化因素，我們還要面對哪些問題？如何才能突破這些阻礙和瓶頸呢？

　　

　　首先是要保持專注。厘清企業“做大”與“做強”的邏輯關系，避免陷入盲目多元化陷阱。

　　

　　正確認知“大”和“強”　　

　　最近恒大債務危機，海航、北大方正破產引起社會高度關注。

　　

　　2019年起，中國的房地產巨頭恒大集團就陷入了重大債務危機，導致危機最核心因素的還是擴張與資金。資料顯示，目前，恒大總負債高達2萬億元，相當于中國一年GDP的2%，涉及到155家銀行，每天利息支出就高達3億元，而賬上的流動資金只有860億元。目前，恒大地產糾紛案件，也已經高達一萬多起。

　　

　　恒大原本缺少資本的原始積累，在短期內進入房地產，依靠加速周轉快速擴大，迅速成為排行前三的房企，資金和積累從來就是恒大的核心短板。恒大成本一樣處于劣勢，喜歡偏遠地區拿地，雖然土地成本低，但是區域公司（省一級）管理成本很高，去化率決定了很多房子沒有辦法短期內售罄。所以又采用了抵頂工程款的方式，多數市場售價的七八折抵頂給施工單位，部分商鋪達到五折。所以，恒大的利潤偏低，且難以售罄全額回籠資金。利潤率低最終會反饋成為資金問題。繼而，恒大集團又持續設立了恒大糧油、恒大冰泉等副業，除了給下游企業抵頂外，市場銷售一般，反而帶來極大的副作用就是資金分流，本來就口渴，水壺還漏了，就更難以長途跋涉了。再后來，又被PPT的賈躍亭忽悠了造車，加之疫情的到來和三條紅線掐斷了融資，最終推倒了大廈——由此而見，恒大，雖然曾經做到了足夠的大，卻無法成為永“恒”的“大”。

　　

　　海航成立最初的定位非常明確：主營航空。但前幾年我們看到的是，海航金融控股集團幾乎在購買全世界，全方位出擊，出手之大令人瞠目結舌，似乎全世界的銀行都是他們家開的。

　　

　　北大方正最初定位是依托北大做科技成果轉化，尤其是王選院士發明的激光照排技術。遺憾的是北大方正沒有始終堅守這個主業。可能覺得光搞這些產品規模做不大，可惜了北大這么大的一塊牌子。于是全面開花，舍本求末，開始盲目投資、盲目求大就已經注定了北大方正的最終命運。機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。

　　

　　冠軍才能更讓人尊重　　

　　無論在哪個賽制的競技場上，體積大不一定健康，冠軍才最值得敬仰！同樣，在制造企業規模大的不一定強，把一項做到極致，做到無人超越，在局部領域內做到“冠軍”才最值得尊重！

　　

　　2014年起，我每年都會帶領公司技術工程師和重點代理商去歐洲、日韓的配件和整機制造企業參觀學習，因為我有一個公司也曾為行業“比較大”的壁掛爐代理商，有著先后做為兩大德國品牌代理商的便利條件，多次造訪我們公認的這幾家德國整機廠，對他們的產品設計和制造工藝做過詳細了解，同時與德國EBM公司、意大利SIT公司、荷蘭貝卡爾特、丹麥格蘭富等配件企業建立了深度合作關系。

　　

　　業內人大多都了解這幾家公司，EBM品牌風機應用在供熱和制冷等多個領域，風機行業中應當是當之無愧的“冠軍”。壁掛爐企業銷售人員在炫耀產品配置的時候往往都是在說“產品配置高，EBM風機、SIT比例閥、格蘭富水泵”等，這些配件品牌成為了整機“優良品質”的標簽——這些配件企業也就被稱為壁掛爐行業的“隱形冠軍”。

　　

　　隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙關于“隱形冠軍”的定義和中小企業價值判斷，聚焦在“數一數二”上。

　　

　　那么，什么是隱形冠軍呢？按照赫爾曼·西蒙的定義，隱形冠軍應該符合如下三個條件：“在某個細分領域中排名全球前三；企業規模并不大；且不為人（終端消費者）所知。”

　　

　　上世紀八十年代，德國經濟總量只有美國的1/4，但企業出口貿易量卻是世界第一。德國經濟學家赫爾曼·西蒙，在對這一現象進行研究時發現：德國有370萬家中小企業，這些企業占到了德國出口總量的80%；而且，其中有不少企業是居于所在領域全球排名前三的隱形冠軍。

　　

　　在工業制造業領域，關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料的生產企業，有不少都是隱形冠軍，因為他們守住了“關鍵”。沒有這個關鍵的“1”，再多的“0”，都沒有任何意義。

　　

　　這就是冠軍的價值。

　　

　　拜技主義和拜金主義對企業的影響　　

　　為什么中國工業制造業發展到今天，會遇到隱形冠軍稀缺的困境？我們跟德國的差距究竟是怎么產生的？

　　

　　從德國隱形冠軍成長規律來看，它們有一個顯著的共同點——就是拜技主義、長期主義、崇尚工匠精神。可以說在一定程度上，是拜技主義、長期主義讓德國涌現出一大批隱形冠軍。而我們國家很多企業是拜金主義、短期主義，急功近利、急于求成。我們與德國的差別不僅僅是在硬件上，而關鍵在價值觀和文化上。

　　

　　什么是拜技主義？就企業而言，信仰技術，技術第一，技術立企，把追求技術卓越當做企業的信仰和生命線；對社會而言，是一種價值觀和對人的尊重。

　　

　　好的企業好在哪兒？就是好在產品技術上。什么是一流企業，說到底，一流企業就是產品技術一流。隱形冠軍要占據行業領頭位置，必須得拿產品說話，做出來的產品一定得是最好的。因此，這些企業一定是崇尚技術、癡迷技術、追求技術。隱形冠軍之所以成為隱形冠軍，靠的是一批高水平的研發人員、工藝人員、工人技師、管理人員。因此，這些人在企業中必須有足夠的地位。

　　

　　在德國，這種對技術的尊重、對技術達人的尊重是常態。這個國家崇尚工匠精神，無論是企業，還是社會民眾，都對科學技術和技術能人有足夠的尊重。這種拜技主義下的人文環境和企業氛圍，為隱形冠軍的形成提供了一個必要的社會基礎。

　　

　　我們也曾經有過這樣的時刻。但遺憾的是，這些年，年輕人的偶像已經被明星所替代，制造企業好壞的標準被關系型銷售所取代，我們的價值觀發生了偏移，失去了產生隱形冠軍最重要的社會基礎。而同樣的偏差，也發生在中國企業對人的價值判斷和實際使用中。

　　

　　什么是拜金主義？拜金主義原本是一個倫理學術語，后來引申為一種社會價值觀。但就企業而言，拜金主義就是實用主義、短期主義，什么賺錢干什么，八面出擊，只有有利潤，什么事情都可以干，只要有關系，就可以搞來訂單，不用技術、不用品質、不用營銷......當然，創辦企業初心是為了利潤、為了生存，只有生存解決之后希望賺更多的錢，賺錢既是初心，也是目的，這樣很難在一個行業持續專注，也自然無法制造出讓人記得住的產品。

　　

　　拜金主義、短期主義價值觀主導的企業極難成為隱形冠軍，但隱形冠軍往往是細分市場里最賺錢的那一個。

　　

　　昊森是2016年起每年投入企業利潤至少15%用于研發全預混冷凝壁掛爐產品的，也是國內生產全預混最早的企業之一。2017年北京“煤改氣”，昊森全預混冷凝壁掛爐安裝近3萬臺，通過幾年的市場應用經驗積累，昊森全預混壁掛爐已經完成第三代技術升級和品質改進，至2021年底，博諾安品牌全預混冷凝壁掛爐累計銷售近6萬臺。在自適應全預混冷凝壁掛爐方面，昊森盡管領先同行業，但尚沒有抓住制造業的“關鍵”，所以勉強成為先行者，距離“隱形冠軍”尚有一定的距離。我一直強調，銷售量和銷售額都是“指標”，我不關注這些“指標”，只關注一個“目標”，這個“目標”就是“利潤”，要想“利潤”最大化，就要抓住上述的幾個“關鍵”，只有守住了這些“關鍵”，才有可能成為“隱形冠軍”，才可以創造最大經濟價值和社會價值！

　　

　　反觀我們國內的壁掛爐制造企業，雖然經過近二十年奮斗，真正的“隱形冠軍”企業卻很少，這和我們的社會價值觀和企業所處的環境有直接關系。

　　

　　企業追求價值最大化無可厚非，關鍵是你的初衷是什么？到底什么樣的企業最賺錢？而且可以做到一直最賺錢？其實答案很明顯——隱形冠軍！隱形冠軍是細分市場NO.1。那么，它一定是細分市場最賺錢的企業之一，除非這個行業消失了。　　

——未完待續——

　　本文作者昊森熱能董事長吳效峰，僅代表作者個人觀點